| 然猫说：分享经济就是分享人民币，分享经济就是分享价值。 滴滴在出行领域的愿景是：希望在3年内服务3000万用户，在3分钟内都能找到车。 对于滴滴，人们已经再熟悉不过，从最初的滴滴打车，到之后的滴滴专车、快车、顺风车、代驾、巴士、试驾，再到不久前的快车拼车、顺风车跨城等，仅仅3年的时间，滴滴已经深深融入到我们的生活之中。 在分享经济的概念尚不如今天火热时，我们很少细想滴滴获得成功背后的商业模式与逻辑，即便有所思，也仅仅以为它的成功源于有强大的资本做背书，可以不惜一切地进行补贴大战。 其实，资本的选择往往更有前瞻性，它们对滴滴的慷慨解囊，正是看中了滴滴对中国道路出行现状的思考与行动——把私人交通工具的运力调动起来为公众服务，在没有增加城市车辆保有量、没有增加道路资源消耗的同时提高运力，让人们出行更加方便、安全，在缓解道路拥堵、促进就业的同时还为各类用户增加额外收益。 这恰好正中分享经济的核心——使大量的闲置资源与别人分享共享，实现共同获益。 如今，在国家大力倡导供给侧改革、发展分享经济之时，滴滴已经成为全球最大的出行平台，在领跑分享经济的同时，也成为分享经济的最佳代表。 摸索发展 滴滴于2012年6月成立，最早通过打车软件切入出租车市场。最初的滴滴并无十分明确的战略目标和远大的规划，其出发点是用户需求的痛点——打不到车。人们打不到车，出租车司机挣不到钱，滴滴渴望使这个行业有所改变。 发展两年后，滴滴获得了腾讯的投资。滴滴通过“红包”这样一种与营销结合的产品，在微信通过朋友圈传播，迅速被大众熟知和认可。 2014年，滴滴发现整个出行行业面临的最大瓶颈其实是供给，是城市租车体系的运力严重不足，于是又推出了专车服务，希望可以释放供给侧的力量，从用户的痛点出发，提高供给，让高峰期的乘客也能打到车。 按照滴滴的理解，专车就是更为市场化的出租车，用市场化的方式，让市场的匹配效率变得更高。2015年1月，滴滴开始启动高利润值、高附加值的企业出行服务。2015年2月，滴滴和快的合并，通过资本的手段尽快结束了市场竞争。 2015年5月，经过慎重的思考后，滴滴再次决定上马快车。一方面是为了应对Uber的竞争，更重要的在于，出行是所有人的需求，但在全中国能够支付比出租车还贵的价格出行的人是极少数，要想成为伟大的公司，滴滴不能只服务于少数人。 2015年6月，滴滴顺风车上线。顺风车项目的推出，滴滴主要是出于对公司资源的利用与多元化战略，特别是潮汐战略的考虑。2015年7月，滴滴巴士、滴滴代驾上线，还有相继推出的滴滴试驾，在尝试更多商业模式的同时，滴滴也开始了一站式出行平台的大布局。 潮汐战略 从2014年8月到2015年6月，在短短8个月的时间里，滴滴就从出租车单一的业务，发展成专车、快车、企业、顺风车的多元业务。至此，滴滴在出行领域的愿景也逐渐明确：希望在3年内服务3000万用户，在3分钟内都能找到车。 为了实现“3年、3000万、3分钟”这一愿景，滴滴2015年5月提出了潮汐战略。即整合社会上的专业运力和零散运力，通过分档运营手段，来灵活满足高峰期低谷期不同时段的人们出行需求。 在此之前，滴滴快的CEO程维一直困扰于一个问题：为什么超过80%的中国出租车都安装了滴滴打车软件，但人们在高峰时期还是打不到车?直到2015年年初他碰到了北大教授周其仁，才得以释然。 周教授告诉他，今天的出行市场叫需求潮汐涨落式的交易市场，这种市场的特点就是有高峰期、有贫峰期，高峰期的需求是贫峰期的10倍以上。平常需求量并不大，但是一旦到高峰期的时候，会有十倍、几十倍这样的需求突然间冒出来。如果要满足高峰期的运力，在贫峰期大量的出租车就没有订单。就像在黄金周，去三亚每个人都可以订到酒店，非黄金周期间酒店却是大量空置的，这样就没有人愿意做酒店。而解决的方法就是根据潮汐经济学模型制定出的潮汐战略。 根据“潮汐战略”，滴滴对推出的各项业务进行了精准定位。比如，在出租车领域，其主题就是进化，100%应答。通过推出动态调价体系和服务升级让那些服务好的司机获得更多的收入。在专车领域，其主题就是体面出行。滴滴快的将为有较高需求及特殊定制需求的乘客推出名为ACE的增值服务，即极致体验。在快车领域，滴滴快的降低了车的标准，希望它变成像汉庭一样的便捷、经济的用车选择。 同时，在这一战略的孕育下，滴滴还顺势推出了顺风车、快车拼车、代驾、巴士、试驾等项目，彻底引爆了人们对分享经济的关注，成为分享经济的领跑者。 3月21日，滴滴公布了其实施潮汐战略后的首份大数据成绩单：日订单量突破1000万，相当于每秒完成115个订单。凭借这一里程碑的数字，滴滴出行也成为仅次于淘宝的中国第二大互联网交易平台。 这的确是一个惊人的成绩，日出行交易超过1000万次，相当于目前整个北美移动出行市场日订单的8倍，相当于2016年春运期间中国铁路路网系统一天最高的旅客发送量，也大约接近全世界最繁忙的东京地铁一天的客运量。 从无名到日订单超过1000万，滴滴仅仅用了3年多的时间。其中，在过去的2015年，滴滴的注册用户数已突破2.5亿，共完成14.3亿订单，相当于每个中国人“滴”过一次车;累计行驶时间4.9亿小时，相当于昼夜不歇行驶5.6万年;累计行驶里程128亿公里，相当于环绕中国29万圈。 核心竞争力 智能出行平台的兴起，很大程度上源于人们不断增长的舒适出行需求与城市能够容纳汽车总量之间的矛盾。而要解决这一矛盾，仅有分享经济这个模式是不够的。因为即使人们有分享的意识和需求，但没有有效的连接、调度和匹配依然分享不成。 对滴滴而言，滴滴的商业模式主要是供给侧的创新，即通过技术的突破，使供给方和需求方同时在线，同时发出需求，然后瞬间匹配，让供给侧原来很高的门槛变得很低。因此，大数据、云平台、匹配能力、存储、调度能力，才是滴滴的核心竞争力。 比如，如何将信息推送给最适合区域内的司机，谁优先获得订单，如何给乘客和司机补贴等策略，背后涉及复杂的数据分析、计算、智能搜索、LBS(基于位置的服务)、精准推送等，都要靠大数据的支持。 还有滴滴正在实施的潮汐战略，更需要大数据的支持。因为平抑车流高峰与低谷的技术，一直被视为诺贝尔奖级别的社会难题。 而在用户画像系统、精准营销、智能匹配、需求预测系统和运能预测系统等方面构建了技术核心竞争力之后，2015年5月，滴滴成立了机器学习研究院，挖来多位相关领域的世界级科学家，以促使滴滴出行平台拥有超大规模数据智能分析能力，为用户设计最合理的出行方案。 “原来我们是叫一辆车，2016年我们希望叫一个座位，出租车、快车、顺风车、专车都可以拼。过去3年的滴滴，是用互联网连接所有的交通工具，相信未来3年的滴滴，是用大数据和人工智能综合调动平台上所有的交通工具。”年仅33岁的程维说。 |
